Der Wahnsinn, der den Unternehmensalltag begleitet, äußert sich oft in unscheinbaren Details. Auf den ersten Blick haben sie keinen negativen Einfluss auf die Abläufe. Und doch sind sie Ausdruck davon, dass Grundlegendes nicht stimmt. Es sind Symptome, die einem zum Beispiel auffallen, wenn man Organisationen in beratender Funktion begleitet.

Denn als Außenstehender wundert man sich vielleicht, wenn man im Rahmen des Beratungsprozesses mit einem Mitarbeiter, Herrn A., zu tun gehabt hat und dieser einem eine E-Mail von einer Adresse schickt, die auf einen Herrn B. lautet. Account-Sharing als neue Form der virtuellen Rationalisierung? Auf Nachfrage stellt sich heraus, dass Herr B. der Vorgänger von Herrn A. war, der vor 15 Jahren nicht nur dessen Job, sondern auch dessen E-Mail-Adresse übernommen hat, die seither nie auf den Namen von Herrn A. geändert wurde. Eine Nebensächlichkeit? Oder ein Symptom dafür, dass in der Organisation wenig Entscheidungsfreudigkeit und Handlungsbereitschaft herrscht?

Wie soll sich Herr A. jemals mit der Organisation identifizieren, die ihn zumindest im virtuellen Raum unter dem Namen seines Vorgängers führt? Und wofür ist dieses Versäumnis Ausdruck? Vermutlich handelt es sich um eine Organisation, in der eigenständiges Handeln und Mitdenken nicht zum selbstverständlichen Verhalten gehört: Es ist nicht Teil der Kultur, des täglichen Umgangs mit Situationen, in denen jemand aufgerufen wäre, eine Entscheidung zu treffen, es aber nicht klar ist, wer zuständig ist, wer was entscheiden darf und wie und an wen diese Entscheidungen und Handlungen kommuniziert werden.

Man muss immer wieder darauf hinweisen, dass das Wort „Krise“ vom griechischen Verb „krino“ kommt, was so viel wie „unterscheiden“, „entscheiden“, aber auch „beurteilen“ und „ein Urteil fällen“ bedeutet. „Krise“ muss also nicht zwangsläufig als eine Situation verstanden werden, die über einen hereinbricht, sondern als Möglichkeit, zu einer Bewertung der Sachlage und dann zu einer Entscheidung zu kommen. Wenn man das versteht, weiß man, was es bedeutet, die „Krise“ als eine Chance zu betrachten.

Dabei geht es weniger um heldenhafte Taten der Unternehmensführung, sondern um Entwicklung, um Lernen im Umgang mit den Problemen, die sich täglich stellen. Auf welcher Ebene sollen welche Entscheidungen gefällt werden? Und wer soll davon informiert werden? Je größer die Unklarheit, je tiefer die Unsicherheit hinsichtlich des Handelns und Entscheidens, umso umfangreicher wird die Liste der im E-Mail im cc angehängten Empfänger, von denen man annimmt, dass sie betroffen oder beteiligt sein könnten. Selten trägt eine solche Eskalation jedoch zu einer Klärung bei, die Emotionen gehen hoch, Auseinandersetzungen entfernen sich immer mehr von der sachlichen Ebene und werden persönlich, der Umgangston wird rauer und oft auch untergriffig.

Viel wichtiger wäre es, Beurteilungs- und Entscheidungskompetenz auf allen Ebenen einzuüben. Das ist es, was wir unter „Kultur“ verstehen. Dabei geht es um etwas anderes als bloß um die altbekannten Schlagworte: „Aufgaben klar verteilen“, „Delegieren“, „Prioritäten setzen“. Letztere sind für die Planung von Abläufen unerlässlich.

Als Fähigkeit und Mut zum Entscheiden zeigt sich Kultur dort, wo sich Unerwartetes ereignet oder wo Mitdenken, Kreativität und Eigeninitiative gefragt sind. In zu vielen Unternehmen herrscht ein von Angst geprägter Umgang mit Entscheidungen und Handeln. Zu oft wird die Angst, die bereits auf der Vorstandsebene vorhanden ist, über autoritäres Verhalten an die unteren Ebenen weitergegeben. Man will sich keine Blöße geben, Scheitern ist verboten, Fehler sind tabu. Vermeintliches Fehlverhalten wird dann durch Anbrüllen, Abkanzeln oder die subtilere Waffe des „Liebesentzugs“ geahndet.

Dadurch vergibt sich eine Organisation aber die Chance auf Lernen und Entwicklung. Wechselseitiges Vertrauen und Entscheidungsfreude entstehen jedoch nicht von heute auf morgen. Sie müssen, wie gesagt, eingeübt werden, und das gelingt am besten über einen Entwicklungsprozess, in dem das, was im Unternehmen passiert, und den Umgang damit reflektiert wird. Dafür muss man sich Zeit nehmen und dafür muss man geeignete reflexive Formate wählen, ob Workshops/Seminare, regelmäßige Treffen, Mitarbeitergespräche, strukturierte Meetings abseits des Tagesgeschehens usw.

Wie kann Handeln im Sinne einer entscheidungsfreudigen und urteilsfähigen Kultur gestaltet werden? 3 Tipps:

(1) Arbeiten Sie an Ihrer Achtsamkeit den anderen gegenüber. Keine Technologie ersetzt diese Form des Umgangs. Lassen Sie, vor allem wenn Sie an verantwortlicher Stelle tätig sind, diese Achtsamkeit konkret in die Organisation einfließen. Gestehen Sie sich zu, nicht alles richtig machen zu können, und achten Sie darauf, wo Angst und Druck die Zusammenarbeit lähmt. Haben Sie den Mut, dies anzusprechen und eine Änderung des Umgangs anzuregen.

(2) Arbeiten Sie, gerade wenn Teams in Projekten immer neu zusammengesetzt werden, am Verständnis der Zusammenarbeit. Teilen Sie nicht nur Aufgaben auf, sondern verständigen Sie sich auch über die Art und Weise des Umgangs, die Sie als für diese konkrete Zusammenarbeit wichtig erachten. Und bleiben Sie dran.

(3) Arbeiten Sie an der Art des Nachfragens, an der Entwicklung eines Verantwortungsgefühls für die gemeinsame Sache, ob Sie nun in der Rolle des oder der Vorgesetzten, eines Projektmanagers / einer Projektmanagerin bzw. eines Kollegen oder einer Kollegin sind. Messen Sie das Verhalten der anderen an Ihrem eigenen und seien Sie selbst das gute Beispiel: Vorleben, konsequent sein, die eigene Haltung zeigen.

Dies sind nur einige Empfehlungen, wie Sie dem Mangel an Entscheidungsfähigkeit entgegenwirken und die Zusammenarbeit weniger angstgeprägt gestalten können. Wir laden Sie ein, in unseren Workshops zusammen mit uns weitere Erkenntnisse über den Umgang mit der Kulturkrise in Unternehmen zu gewinnen.