Viel ist auf unserem Blog von Vertrauen die Rede. Vertrauen gehört zu den unverzichtbaren Grundbausteinen einer erfolgreichen Organisation gehört. Wir befinden uns mit dieser positiven Einstellung dem Vertrauen gegenüber in guter Gesellschaft. In praktisch allen Studien, die nach den entscheidenden Faktoren gelingender und gewinnträchtiger Kooperation in Unternehmen gesucht haben, wird Vertrauen als ein solcher Faktor genannt.

Und dennoch ist es gar nicht so leicht, Vertrauen im organisationalen Alltag zu „fassen“. Ist es das positive Bauchgefühl, das die einzelnen Mitarbeiter, Führungskräfte oder ganze Abteilungen entwickeln, wenn sie jeden Tag aufs Neue Aufgaben und Probleme miteinander lösen? Oder ist es nicht doch eine „vernünftige“ Haltung, die im täglichen Miteinander entsteht? Vertrauen wäre dann eng mit Kontrolle verbunden: „Ich weiß zwar, dass ich auf die Mitarbeit der anderen angewiesen bin, aber ich schaue mir sehr genau an, wem ich vertraue, was ich aus der Hand gebe und was ich an wen delegiere.“

Jene organisationstheoretischen Ansätze, die sich mit Vertrauen beschäftigen, würden auf die Frage: „Bauchgefühl oder Kopfentscheidung?“ antworten: „Eine gute Mischung aus beidem!“ Wichtig ist, Vertrauen als eine Tätigkeit zu verstehen, die alle unsere Projekte und andere Formen der Zusammenarbeit begleiten kann. Vertrauen ist also nicht bloß eine gefühlsmäßige oder berechnende Einstellung, sondern etwas, das zwischen den Leuten passiert. Wir behaupten:

Wird Vertrauen als tägliche Praxis in den Unternehmen gepflegt und gestaltet, dann funktioniert die Zusammenarbeit besser und alle Beteiligten erleben ihren Beitrag als sinnstiftend und sinnerfüllend.

Vertrauen ist eine Praxis, die auf Kompetenzen und Haltungen basiert

Wertschätzung verbindet. Und das beginnt beim Selbstwert. Die griechischen Philosophen haben schon darauf hingewiesen, dass nur eine Person, die über eine gute Beziehung zu sich selbst, über Selbstwert verfügt, anderen freundschaftlich begegnen kann. „Eigenliebe“ hieß bei den Griechen, dass man sich durchaus an hohen Ansprüchen und Zielen orientieren sollte! Ein gesundes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten gilt auch heute noch als die Voraussetzung dafür, dass ich mit anderen zusammenarbeite. Denn in der Zusammenarbeit muss ich Dinge abgeben, die mir wichtig sind. So wie ich mir zutraue, bestimmte Aufgaben zu übernehmen, muss ich auch anderen etwas zutrauen, wenn Kooperation funktionieren soll.

Aber nicht nur die Kompetenz zählt. Wie Bernhard Badura in seiner Einleitung zum Werk Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg schreibt, muss ein Unternehmen ein durchaus messbares Überzeugungs- und Wertekapital entwickeln: „Hier ist von besonderem Interesse, ob die Organisationsmitglieder glauben, dass Führung und Mitarbeiter wahrgenommen werden und wie es mit ihrer Verbindlichkeit in der Alltagspraxis steht, wie mit Konflikten in Unternehmen umgegangen wird, wie gut der soziale Zusammenhalt im gesamten Unternehmen ist, ob das Gerechtigkeitsempfinden der Mitarbeiter beeinträchtigt wird, und wie sehr sie sich von ihrer Führung wertgeschätzt fühlen.“ [1]

Wertschätzung gegenüber der Kompetenz der anderen und eine gemeinsame Praxis des Wertschätzens. Das sind die Grundelemente einer vertrauensbasierten Zusammenarbeit.

Badura weist auch darauf hin, dass diese Wertschätzung gelebt werden muss, also nicht nur in wirkungslosen Leitbildern festgeschrieben sein darf. Es geht also nicht nur um Fähigkeiten und Haltungen, sondern auch um das Handeln.

Die Wertschätzung der Arbeit der anderen muss in den Alltag einfließen. Das stärkt das Selbstvertrauen der Beteiligten. Es entwickelt aber auch das Zutrauen in die eigene Urteilsfähigkeit. Denn die Praxis des Vertrauens hat nichts mit blindem Vertrauen zu tun.

Wir dürfen und sollen bei den anderen nachfragen, wie die Arbeit vorangeht. Wir trauen ihnen etwas zu, aber wir sollen auch Rechenschaft verlangen.

Tun wir das nicht, nützt uns die netteste, vertrauensvollste Einstellung nichts und es wird wahrscheinlich zu Überforderung, Fehlern, Angst und Stillstand kommen. Eine gute Praxis des Vertrauens bedarf demnach der Routinen des Kontrollierens, des Nachschauens und Nachfragens, die jedoch nicht als Mangel an „Zutrauen“, an Vertrauen in die Fähigkeiten wahrgenommen werden.

Eine nicht immer leichte Balance zwischen Zugestehen von Spielräumen und Einfordern von Ergebnissen. Wie man das bewerkstelligt? Dazu machen wir uns im Rahmen unserer Workshops einige Gedanken…

[1] Badura, B. et al. (2013) Sozialkapital. Grundlagen von Gesundheit und Unternehmenserfolg. Heidelberg: Springer Gabler, S. 29.